Repensant els patronats i juntes directives

Les organitzacions contemporànies eficaces es caracteritzen per disposar d'una doble estructura de govern: la gestió estratègica i la gestió executiva. Les dues formen part d'un necessari binomi que haurà de funcionar de forma regular, conjunta i coordinada, i també equilibrada en recursos. En el món de l'empresa privada, els consells d'administració, amb els seus presidents al capdavant, s'encarreguen de la tasca estratègica. Per la seva banda, els directors generals, al davant de la plantilla de professionals, desenvolupen la gestió executiva. De manera anàloga, a l'administració pública són els funcionaris qui s'encarreguen de la gestió executiva, sent que als representants polítics els hi correspon el desenvolupament de la gestió estratègica.

Al Tercer Sector també existeix aquesta doble figura de govern: la gestió estratègica (representada en aquest cas pels patronats de les fundacions o les juntes directives de les associacions), i la gestió executiva (amb una direcció tècnica al davant). Tot i això, sovint la gestió estratègica no és tan exhaustiva o explícita sinó que al Tercer Sector sembla haver-hi una especial predilecció per la gestió executiva, que es verifica de forma especialment enèrgica i, de vegades, vehement o fins i tot agitada.

La gestió estratègica —tot i que és tan important com l'executiva per tal de poder aconseguir un equilibri que faci viable una organització— passa així a un segon pla, i fins i tot de vegades es va improvisant sobre la marxa per part dels mateixos membres dels equips executius1.

Proposem algunes idees que poden contribuir a la millora del funcionament dels patronats i juntes directives i a la gestió de les entitats:

Representació institucional i compromís: sovint trobem que les persones que són nomenades per formar part dels equips estratègics de les organitzacions (patronats, juntes directives, consells rectors...), no són conscients que aquest nomenament suposa un compromís personal de caràcter voluntari, compromís que cal traduir-ho en dedicació de temps i recursos en favor de l'organització.

Formació adient: no sempre està clar per als patrons i membres de les juntes de govern quina és la seva funció en l'àmbit de gestió d'una fundació o associació i, sovint, no se'ls ha ofert l'oportuna formació per tal de fer aquesta tasca. Alguns patrons o membres de les juntes directives, poden confondre les seves funcions i assumeixen càrrecs i aspectes executius que no són de la seva òrbita d'actuació, suposant importants dificultats de gestió i interferències per als directors de les entitats.

Remuneració oportuna: no és fàcil comprendre per què, en ple segle XXI, els patrons o membres de les juntes directives no poden tenir cap tipus de remuneració ajustada per poder dedicar-hi tot el temps i els recursos que calgui a desenvolupar la fonamental tasca estratègica d'una entitat del Tercer Sector. En tot cas, sempre ha d'haver-hi una dedicació voluntària al seu compromís amb l'organització, però es podria plantejar algun tipus de remuneració d'acord amb els valors de l'entitat.

Implicació intensa: l'activitat d'un patronat o junta directiva pot arribar a ser molt baixa i pot succeir que certs aspectes de la gestió estratègica de les organitzacions siguin assumits de facto pels directors, els quals acaben exercint els papers executiu i estratègic a la vegada. Alguns patronats o juntes directives que només es reuneixen una o dues vegades a l'any, acaben sent simbòlics i testimonials.

Assessorament necessari: a determinats patronats o juntes directives els hi pot caldre el suport puntual d'assessors externs especialistes en determinades matèries, per tal de poder prendre les decisions estratègiques més oportunes.
Transparència sense conflictes d'interessos: un altre dels aspectes fonamentals per a un bon govern és la màxima transparència a tots els nivells, començant pels màxims òrgans representatius de les entitats.

Les organitzacions sense ànim de lucre difícilment podran funcionar amb efectivitat sense òrgans estratègics separats dels executius i que facin una tasca quotidiana, regular i qualificada. No sempre es tractarà de tenir equips explícitament diferenciats sinó de, almenys, identificar papers i funcions separades amb recursos equilibrats, de manera que cada àmbit faci la feina que li correspon en el context del tàndem de gestió estratègic/executiu interdependent que fan servir totes les organitzacions contemporànies que funcionen.

*Aquest article ha estat escrit conjuntament amb Guillermo Fernández,consultor independent per a museus i exposicions a Lenguaje museografico.

Subscriu-te al butlletí de Social.cat per rebre les últimes novetats al teu correu.


No hi ha cap comentari

Comenta aquest article